Werkstress, overspanning en burn-out

De termen werkstress, overspanning en burn-out worden veelal door elkaar gebruikt. Wat is het verschil eigenlijk?

Globaal kan gezegd worden dat stress, overspanning en burn-out met elkaar samenhangen en afgezet kunnen worden op een continuum. Met lichte stress heeft iedereen wel te maken (denk aan het halen van een deadline of het geven van een belangrijke presentatie op je werk). Lichte stress zorgt er vaak voor dat je beter gaat presteren op je werk. Houdt de stress langer aan en heb je weinig herstelmomenten, dan raak je vermoeid. Lichte stress kan leiden tot ernstigere stressklachten (denk aan lichte slaapproblemen, concentratieproblemen etcetera). Als deze stressklachten onderkend worden en iemand neemt de tijd te herstellen, dan zien we in de praktijk een goede herstelmogelijkheid.

Wanneer gaan stressklachten over in overspannenheid?

Als stressklachten écht langdurig aanhouden (weken, maanden) en als er een duidelijke disbalans ontstaat tussen draagkracht en draaglast (bv. je verliest het overzicht, je verliest de controle) dan is er sprake van overspanning. Overspanning verschilt dus van reguliere stressklachten in de duur van de ervaren stress en de duur van het tekort aan herstelmogelijkheden.

Wanneer gaat overspanning over in burn-out?

Kenmerkend voor overspanning is dat bij enige rust en voldoende herstelmogelijkheden een individu vrij snel herstelt en het werk weer ‘aankan’. Bij burn-out is dat niet zo: het energieniveau is dusdanig aangetast door langdurige roofbouw (stressklachten duren gemiddeld langer dan een half jaar), dat een langere periode van herstel nodig is om weer optimaal te kunnen functioneren. Kenmerkend bij burn-out is dat er een grotere afstand ontstaat tussen medewerker en werk (en de organisatie) en de medewerker is lichamelijk en emotioneel uitgeput. Kenmerken die verder bij burn-out gezien worden: slapeloosheid, concentratieproblemen, hoofdpijn, vergeetachtigheid, stemmingswisselingen, piekeren, plotselinge huilbuien, toename alcoholgebruik, prikkelbaarheid etcetera.

Hoe met burn-out omgaan op de werkplek?
Onderken dat het probleem er is. Haal de piekbelasting bij de medewerker weg. Ga in gesprek met de bedrijfsarts en schakel extra hulp in om klachten te inventariseren om tot klachtenreductie te komen. Idealiter blijft de medewerker aangehaakt bij het werk door aanwezig te zijn op gezette tijden om langzaam het aantal uren weer uit te breiden. Dit is een gestaag proces, maar heeft de meeste kans van slagen als er professionele hulp wordt ingeschakeld om de medewerker te begeleiden naar duurzame inzetbaarheid.

Bron: Hoogduin & Van de Griendt (2015). Werkstress, overspanning, burn-out en andere psychische klachten. ISBN: 9789492096074

Sociale interdependentie en communicatie in teams

Individuen in teams werken samen om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Wanneer deze individuen gemeenschappelijke doelen hebben en de resultaten van ieder individu worden beïnvloed door het gedrag van anderen noemen we dat sociale interdependentie. Er zijn drie typen sociale interdependentie mogelijk:

1. Positieve interdependentie (‘samenwerking’): de idealen waar de teamleden individueel naar streven zijn op een positieve manier met elkaar verbonden. Een individu kan alleen diens doelen bereiken als de andere teamleden ook hun doelen bereiken.

2. Negatieve interdependentie (‘competitie’): een individu ziet in dat diens doelen alleen bereikt kunnen worden als de andere groepsleden hun idealen en doelen niet zullen bereiken.

3. Geen interdependentie (‘individualisme’): de idealen en doelen van alle individuen laten geen enkele samenhang zien.

De theorie rondom sociale interdependentie stelt dat het type interdependentie bepaalt hoe individuen met elkaar omgaan. Met andere woorden: het type interdependentie bepaald het type interactie- en communicatiepatroon tussen de verschillende individuen. Positieve interdependentie resulteert in positieve interactie- en communicatiepatronen. Voorbeelden hiervan zijn: elkaar helpen, vraagtekens zetten bij argumenten van anderen, elkaar vertrouwen, feedback geven etcetera.

Negatieve interdependentie leidt tot negatieve interactie- en communicatiepatronen zoals elkaar tegenwerken, argumenten niet van commentaar voorzien, weinig vertrouwen en geen feedback geven waardoor de kans vergroot wordt dat anderen slechter presteren dan uzelf.

Bij ‘geen interdependentie’ is er geen interactie tussen verschillende partijen. Ieder concentreert zich op het behalen van diens eigen idealen en doelen.

 

Hoe kan communicatie in groepen bevordert worden (door ingrijpen coach of leidinggevende)?

Uit het voorgaande wordt wel duidelijk dat slechts bij positieve interdependentie sprake kan zijn van effectieve communicatie. Immers, dan zijn alle individuen bereidt de gemeenschappelijke doelen na te streven. Communicatie in teams wordt dus bevorderd door het fenomeen positieve interdependentie. Positieve interdependentie bevordert de eenheid in de groep. De eenheid zegt iets over de onderlinge verbondenheid van de teamleden. Positieve interdependentie zorgt voor positieve interactie tussen teamleden zoals helpgedrag. Deze positieve interactie komt niet vanzelf tot stand. Van de teamleden wordt gevraagd dat zij goede sociale vaardigheden hebben. Tot slot is het voor het optimaal functioneren van een team belangrijk dat er een zekere mate van teamreflectie plaatsvindt. Daar wordt onder verstaan het terugkijken (bijvoorbeeld tijdens een teambijeenkomst) om te inventariseren welke acties van de teamleden positief danwel negatief hebben uitgepakt voor het behalen van gemeenschappelijke doelen. Tevens wordt dan besloten welke acties voortgang hebben en welke stopgezet worden. Het bevorderen van positieve interdependentie kan begeleid worden door een (externe) coach of leidinggevende.

 

Bron: Johnson & Johnson (2011). Groepsdynamica: theorie en vaardigheden. Amsterdam: Pearson Education. ISBN 9789043095181

 

De A&O-psycholoog als facilitator van integriteit

Michael C. Jensen, emeritus hoogleraar Business Administration aan Harvard Business School, heeft zich de afgelopen jaren verdiept in het concept ‘integriteit’. Hij past dit concept toe binnen organisaties. Wat is integriteit eigenlijk precies en welke rol kan de A&O-psycholoog vervullen om dit concept te integreren in advies- en coachtrajecten binnen organisaties?

In Nederland wordt integriteit gedefinieerd als een karaktereigenschap waarbij een persoon eerlijk en oprecht is. Het is een eigenschap die subjectief van aard is. Dat wat door de ene persoon als eerlijk wordt bestempeld zal door een andere als oneerlijk worden beschouwd. Jensen omschrijft integriteit als ‘een staat van volledigheid en helderheid’. Een persoon is integer als zijn woord volledig en helder is. Een integer persoon houdt woord en eert zijn woord.

Wat is het verschil tussen woord ‘houden’ en je woord ‘eren’? Volgens Jensen is het in de huidige maatschappij niet altijd mogelijk je woord te houden (denk aan het niet halen van een deadline omdat andere zaken prioriteit hebben gekregen), maar het is wel altijd mogelijk je woord te ‘eren’ (als je signaleert dat je de deadline niet gaat halen, zeg dit dan tegen degene die het rapport van jou verwacht en zorg ervoor dat de schade die aangericht wordt als gevolg van het te laat opleveren van het rapport, beperkt en opgelost wordt). Integriteit is hiermee geen subjectief vastgestelde karaktereigenschap maar een positief fenomeen van leerbaar gedrag.

Integriteit en organisatieprestatie
Jensen stelt dat organisaties waarbinnen de individuen zich integer opstellen een betere prestatie laten zien. Hij stelt zelfs dat de prestaties (weerspiegeld in netto winst) met 100-500% omhooggaan als de organisatie zich integer opstelt. Een integere organisatie is een organisatie waarbij alle individuen hun woord eren, zowel ten opzichte van leden binnen de organisatie als naar partijen waarmee de organisatie extern direct te maken heeft (denk bijvoorbeeld aan klanten, leveranciers, aandeelhouders etc.). Als het verband tussen integriteit in organisaties en de toename van de prestaties van deze organisaties zo sterk is, hoe kan de A&O-psycholoog dit gegeven dan gebruiken in zijn dienstverlening?

A&O-psycholoog als facilitator 
De A&O-psycholoog kan als facilitator optreden om het thema ‘integriteit’ binnen organisaties op de kaart te zetten. Door het aanbieden van workshops of het geven van lezingen aan alle leden van de organisatie en waar nodig door het individueel trainen van organisatieleden in dit onderwerp. Integriteit is immers een leerbare vaardigheid en draagt blijkbaar zichtbaar en doelgericht bij aan de ontwikkeling van de organisatie.

Arbeids- en organisatiepsychologen zijn werkzaam op het snijvlak tussen mensen, werk en organisaties. Wij zijn bij uitstek geschikt om dit thema binnen organisaties naar voren te brengen.

Dit is een verkorte weergave van een artikel geschreven door Karin Eikmans eerder verschenen via A&O-items (digitale nieuwsbrief van de werkgroep Arbeids- en Organisatie Psychologie (NIP)).

Competenties: wat zijn dat?

Tegenwoordig worden veel medewerkers beoordeeld aan de hand van een gestandaardiseerde set van competenties gekoppeld aan een functieprofiel. Maar wat zijn competenties eigenlijk?

Een competentie is een geheel van kennis, vaardigheden en attitudes (houdingen) van een persoon binnen een bepaald domein. In een werkcontext houdt dat concreet in dat de persoon in kwestie in staat is om kennis, vaardigheden en attitude aan te wenden in zijn werk in een specifieke werksituatie binnen dat specifieke domein. Een competentie komt dus concreet tot uiting in het gedrag dat iemand vertoond op de werkvloer. Verschillende bureaus, organisaties en individuen hebben diverse sets van competenties vastgelegd. Er kunnen dan ook vele verschillende competenties gedefinieerd worden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de competentie ‘plannen en organiseren’ en ‘probleemanalyse’. Naast de definitie van een bepaalde competentie, staan er bij de beschrijving van een competentie vaak ook gedragsindicatoren genoemd die concreet maken welke gedrag valt onder een specifieke competentie. Dit om de meetbaarheid van specifiek gedrag gemakkelijker te maken.

David McClelland (1973) was één van de eerste psychologen die het begrip ‘competenties’ introduceerde. Hij kwam tot de conclusie dat niet zozeer intelligentietests alleen werksucces voorspellen, maar dat een set van kennis, vaardigheden en attitudes op de werkvloer een goede voorspeller zijn voor werksucces. McClelland vergeleek competenties met een ijsberg.

 

McClelland

Gedrag (‘Doen’) komt op de werkvloer tot uitdrukking door toepassing van kennis en vaardigheden door een individu. Gedrag vormt als het ware het topje van de ijsberg wat voor iedereen boven het wateroppervlakte zichtbaar is. ‘Denken’ en ‘Willen’ zijn niet of minder zichtbaar voor anderen, maar bepalen wél voor een groot gedeelte de wijze waarop gedrag geopenbaard wordt in de praktijk. Iemands stelsel van waarden en normen is bijvoorbeeld mede bepalend voor het diens gedrag. Hetzelfde geldt voor iemands persoonlijkheid en karakter. McClelland stelt dat je pas een goed beeld van iemands specifieke competentie kunt hebben als je op zoek gaat naar de minder zichtbare elementen die gedrag bepalen.

In assessments worden competenties veelal in kaart gebracht door gebruik te maken van praktijksimulaties waarbij de kandidaat in een specifieke werksituatie gebracht wordt (met hulp van een rollenspeler). Getoetst wordt dan of de competentie in die simulatie ten toon gespreid wordt door de kandidaat. De redenen achter gedrag worden veelal onderzocht in een competentiegericht interview om zaken als ‘Denken’ en ‘Willen’ in kaart te brengen.

Bron:

Somberg, P (2007). Hoe ontwikkel ik mijn competenties? Werkboek voor talent. Den Haag: Academic Service. ISBN: 905261489 X

Fases in groepsontwikkeling

In groepsontwikkeling wordt veelal onderscheid gemaakt tussen verschillende ontwikkelingsfases (Tuckman, 1965). Hierbij worden grofweg vier fases onderscheiden:

  1. Oriëntatiefase (forming): er heerst binnen de groep een grote onzekerheid betreffende doel, structuur en leiderschap binnen de groep. De afzonderlijke leden hebben er behoefte aan om de situatie af te tasten. Deze fase wordt afgerond als de afzonderlijke groepsleden zich als onderdeel van de groep gaan zien.
  2. Conflictfase (storming): de afzonderlijke groepsleden accepteren dat de groep als geheel bestaat, maar zetten zich tegelijkertijd af tegen de beperkingen die de groep oplegt aan de verschillende individuen in de groep. Leiderschap is vaak ook een thema waarover conflict ontstaat: wie is de leider?
  3. Samenwerkingsfase (norming): in deze fase ontstaat er een echte groep. De groep gaat over in teamverband waarbij de identiteit van het team is gedefinieerd en er ontstaan normen en waarden in het team waaraan elk lid zich dient te conformeren.
  4. Autonome fase (performing): in deze fase is het team in staat om taken naar behoren, in gezamenlijkheid, uit te voeren. Men kent elkaar (samenwerkingsfase) en men is nu in staat om de energie te richten op het vervolmaken van taken en het nastreven van specifieke doelen.

Over het algemeen nemen teamresultaten toe naarmate de groep zich ontwikkeld tot team en zich steeds verder richting autonome fase begeeft.

Groepsontwikkeling2

De ontwikkelingsfase waar een groep/team zich in begeeft, vertelt ons iets over de teamcoaching-strategie welke het meest effectief zal zijn. Teamcoaching is er, in de basis, op gericht om een groep/team naar de volgende ontwikkelingsfase te begeleiden. Een groep in de oriëntatiefase is gebaat bij verbindingen creëren. Een groep in de conflictfase heeft veel aan het verhogen van de bekwaamheid van de groep. Een team in de samenwerkingsfase moet leren samen verantwoordelijkheid te nemen voor het te verwezenlijken resultaat. In de laatste fase is teamcoaching vaak niet meer nodig. In deze fase kunnen individuele teamleden baat hebben bij persoonlijke coaching.

 

Bronnen:

Lingsma (2012). Aan de slag met teamcoaching. Amsterdam: Uitgeverij Boom Nelissen. ISBN: 9789024416950 

Robbins & Judge (2011). Gedrag in organisaties. Amsterdam: Pearson Education. EAN: 9789043095174

 

 

 

 

 

Succesvol zijn en succesvol blijven

Jerry Porras, Stewart Emery en Mark Thompson brachten in 2007 het boek ‘Success Built to Last. Creating a Life that Matters’ uit (later vertaald als ‘Succesvol zijn en blijven’). In dit boek beschrijven zij de sleutel tot duurzaam succes. Het boek is gebaseerd op interviews met honderden bekende en minder bekende mensen (waaronder Richard Branson, Bill Gates en Steve Jobs) die een verschil hebben gemaakt binnen hun vakgebied of hun omgeving.

Wat kunnen we van dit boek leren op het gebied van duurzaam succes?

De auteurs presenteren een model voor duurzaam succes waarbij drie verschillende elementen van essentieel belang zijn: betekenis, denken en handelen.

DS

 

Het eerste element betekenis geeft weer dat wat iemand doet van grote waarde en persoonlijke betekenis moet zijn voor dat individu. Psychologen spreken in dat verband ook wel van ‘flow’; het individu vergeet letterlijk de tijd als hij/zij met datgene bezig is dat voor hem/haar van grote betekenis is. Dat wat iemand doet, doet hij met zijn hele wezen. Hij/zij is bereid (negatieve) feedback te ontvangen op hetgeen hij/zij doet. Hij/zij is bereid zich kwetsbaar op te stellen. Betekenis geven gaat over authenticiteit en het vermogen te weten wie je zelf bent. Weet welke talenten en vaardigheden je zelf hebt en waar jouw hart sneller van gaat kloppen. Dit klinkt allemaal logisch, maar in coachingsgesprekken loop ik er toch nog vaak tegenaan dat een coachee niet weet wat voor hem/haar nu wezenlijk van belang is. In de huidige tijd vergeten we soms om te handelen naar wat voor ons wezenlijk belangrijk is. Succesvolle mensen onderscheiden zich van niet succesvolle mensen door altijd op zoek te zijn naar betekenis.

Het tweede element denken beschrijft dat succesvolle mensen een ‘andere’ denkwijze hanteren dan niet succesvolle mensen. Succesvolle mensen begrijpen dat succes niet afhankelijk is van de omgeving waarin zij functioneren. Zij laten hun successen niet bepalen door de buitenwereld. Zij zetten door en omdat zij zaken vanuit ‘betekenis’ vormgeven is het ook gemakkelijker vol te houden als er zich tegenslagen voordoen. Succesvolle individuen zien tegenslagen als methoden van groei. Steeds weer kleine overwinningen halen en stukje voor stukje groeien in waar je mee bezig bent. Succesvolle mensen zijn niet bang om te falen; falen is vooruitgang. Het geeft je de kans steeds beter te worden in wat je doet.

Het derde element handelen beschrijft dat succesvolle mensen in staat zijn effectief te handelen. Succesvolle mensen stellen zichzelf grote meeslepende doelen.  Deze doelen vragen soms risicovolle investeringen. Durf en lef zijn dan van belang. Succesvolle mensen maken doelen meetbaar. Zij hebben feedback nodig om te toetsen of zij op de goede weg zijn en het meetbare doel bereiken of in elk geval benaderen. Succesvolle mensen schuwen rivaliteit niet. Daarmee bedoel ik niet dat zij ruzie zoeken, maar dat zij stimuleren dat mensen het met elkaar oneens zijn om zo nader tot elkaar te komen in een constructief gesprek. De rivaliteit gaat dan over de te behalen doelen, en niet over persoonlijkheid etc. Het gaat er niet om wie gelijk heeft in een discussie, maar het gaat er om welke methodiek de grootste effectiviteit kent bij het behalen van meetbare doelen. Als laatste noem ik hier nog: succesvolle mensen zetten in op duurzame relaties met anderen. Zij begrijpen dat de inzet op duurzame relaties hun meetbare doelen dichterbij brengen.

Bron: Porras, J, Emery, S & Thompson, M (2007). Succesvol zijn en blijven: de beslissende eigenschapen van succesvolle mensen. Amsterdam: Pearson. ISBN: 90-430-1357-9

Arbeidsconflicten: de cijfers

De Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2013 (TNO/CBS) geeft ons cijfers hoeveel werknemers, in de afgelopen 12 maanden, te maken hebben gehad met conflicten op het werk.

Cijfers arbeidsconflicten NEA2013v02

Zoals uit de tabel duidelijk wordt, is de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden op de beschreven items, afgenomen bij ongeveer 23.000 werknemers. Deze groep geeft een goede weergave van de Nederlandse werknemerspopulatie. Uit het onderzoek blijkt dat 11.321 werknemers (!) geconfronteerd zijn met conflicten op de werkvloer (met een collega, leidinggevende of werkgever). Met name conflicten met collega’s komen relatief vaak voor. Interessant zou zijn te onderzoeken waar deze conflicten dan veelal over gaan. Onderlinge werkrelaties, gemaakte afspraken of verschillen in arbeidsethos? Er kunnen verschillende oorzaken ten grondslag liggen aan arbeidsconflicten. Mediation of een andere wijze van conflicthantering kunnen uitkomst bieden in het achterhalen van de oorzaak van het conflict en het verbeteren van de onderlinge communicatie.

Bron:

Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (2013). TNO/CBS-rapport. ISBN: 978-90-5986-444-3

 

Conflicthantering: Het Thomas-Kilmannmodel

Conflictsituaties ontstaan als de belangen van de één onverenigbaar lijken met de belangen van de ander. Door conflicten kunnen relaties verstoord worden. Op een werkvloer kan dat tot problemen leiden. Soms volgt mediation om te proberen een conflict op te lossen gebruikmakende van een onafhankelijke derde partij.

Iedereen heeft een eigen voorkeursstijl om met conflicten om te gaan.  Kenneth Thomas en Ralph Kilmann (1974) hebben deze voorkeursstijlen in kaart gebracht. Zij hebben vijf voorkeursstijlen gedefinieerd. Deze vijf stijlen zijn afhankelijk van de mate waarin iemand rekening houdt met zijn/haar eigen belang en de mate waarin iemand rekening houdt met het belang van de ander. De vijf voorkeursstijlen in conflicthantering staan weergegeven in onderstaande figuur.

Het Thomas-Kilmannmodel

Uit de figuur wordt duidelijk dat bij ‘forceren’ het eigen belang voorop staat. Er wordt weinig rekening gehouden met het belang van de ander. Forceren kan behulpzaam zijn als er snel actie ondernomen moet worden. Bij ‘vermijden’ wordt er rekening gehouden met geen enkel belang. Deze stijl kan zinnig zijn als het conflict moeilijk op te lossen is of tact van belang is. Bij ‘exploreren’ zijn zowel het eigen belang, als het belang van de ander belangrijk. In deze situatie wordt een win-win-situatie nagestreefd. Bij ‘toegeven’ wordt het eigen belang ondergeschikt gemaakt aan het belang van de ander. Deze stijl is natuurlijk goed inzetbaar als de ene partij weet dat hij/zij het bij het verkeerde eind heeft of goodwill wil kweken bij de ander. De laatste stijl die in dit model terugkomt is ‘compromis sluiten’. Hierbij probeert men ieders belang gelijkelijk te laten wegen. Deze stijl is zinvol als de belangen ver uit elkaar liggen en een snelle werkbare oplossing niet voorhanden lijkt.

Deze voorkeursstijlen kunnen vastgesteld worden door het invullen van een (beschermde) vragenlijst. De vragenlijst bestaat uit gepaarde beweringen waarbij de invuller de keuze maakt voor die bewering die het meest typerend is voor het eigen gedrag. Op het einde van de vragenlijst kan de invuller zelf een scoreprofiel vaststellen waarmee duidelijk wordt welke voorkeursstijl de invuller heeft.

Dit model gaat er vanuit dat alle stijlen in bepaalde situaties behulpzaam kunnen zijn en dat er niet zoiets bestaat als een ‘superieure stijl’. In de dagelijkse praktijk lijkt het handig om alle stijlen te beheersen omdat elke situatie natuurlijk anders is. Door kennis te hebben van uw voorkeursstijl kunt u zich bewust worden van uw groeipotentieel!

Bron: Van der Horst e.a. (2010). Groot Psychologisch Modellenboek. Culemborg: Van Duuren Management. ISBN: 978-90-8965-052-8.

Werkstress

In Nederland komen stressklachten (met daaraan gekoppeld verzuim) op het werk veel voor. Volgens de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) (2013) geeft 20,8% van de respondenten in het onderzoek aan dat verzuim gedeeltelijk of hoofdzakelijk het gevolg is van werk. Van deze 20,8% geeft 31% aan dat het verzuim het gevolg is geweest van werkdruk werkstress. Bijna 1/3 van de respondenten geeft dus aan dat verzuim (als deze het gevolg is van het werk) veroorzaakt wordt door een te hoge werkdruk of de daarbij ervaren werkstress.

Werkstress is al lang een thema binnen de Arbeid- en Organisatiepsychologie.

Wat is stress eigenlijk?

Stress is afkomstig van het Latijnse woord stringere wat ‘strak trekken’ betekent. Daarmee wordt geïmpliceerd dat er spanning ontstaat. Externe invloeden (bv. deadlines etc.) oefenen een bepaalde druk uit op een individu waardoor spanning ontstaat. Stress is niet per definitie slecht voor iemand. Sterker nog, een mens heeft een bepaalde spanning nodig om optimaal te presteren. Normaliter neemt de spanning na een korte periode af en herstelt iemand zich weer. Stress wordt ongezond als de spanning en druk lang aanhouden en iemands lichaam en geest niet meer voldoende herstelt. Het is belangrijk dat iemands draaglast (de werkelijke belasting) en draagkracht (dat wat iemand aankan) met elkaar in balans zijn. Deze balans is voor iedereen verschillend. Er ontstaat een probleem als de draaglast groter wordt dan de draagkracht.

Kenmerken van stressklachten zijn: slapeloosheid, zweten, verhoogde hartslag, geïrriteerdheid, gevoelens van mislukking etc.

Uit onderzoek wordt duidelijk dat de grootste veroorzakers van werkstress uiteenvallen in zeven categorieën:

  1. Werkfactoren: arbeidsomstandigheden (denk aan de fysieke omgeving, ploegendiensten etc.), werkduur, arbeidsrisico’s
  2. Regelmogelijkheden en beloning: hoeveel invloed kan de werknemers zelf uitoefenen op de wijze waarop hij/zij de taakeisen van de functie aanpakt? Welke beloning staat tegenover de verrichte werkzaamheden?
  3. Persoonlijkheid en coping: hoe gaat iemand om met werkbelasting?
  4. Sociale relaties op het werk: hoeveel steun kan een werknemer verwachten uit zijn/haar directe werkomgeving?
  5. Loopbaanontwikkeling: welke kansen zie de werknemer op de werkvloer qua ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden?
  6. Organisatiecultuur: onderschrijft de werknemer de waarden van de organisatie? Kan de medewerker zich identificeren met de organisatiecultuur?
  7. De balans tussen werk en privé: hoe goed kan de werknemer de balans tussen werk en privé optimaliseren?

Deze zeven categorieën dragen bij aan het ontstaan van werkstress en hebben op die wijze invloed op verzuim, personeelsverloop etc.

Hoe kunnen organisaties (en hun werknemers) effectief omgaan met werkstress?

De eerste stap in het omgaan met werkstress is dat het erkent wordt op de werkvloer. Accepteer dat er een probleem is. Identificeer vervolgens waar de werkstress vandaan komt. Als leidraad kunnen de zeven categorieën gebruikt worden. Probeer een oplossing te zoeken binnen de categorieën waar het mis gaat. Zoek oplossingen die voor alle partijen haalbaar zijn. Natuurlijk is het soms ook mogelijk dat een probleem niet opgelost kan worden, maar probeer dan in elk geval een wijze te vinden waarop met de werkstress omgegaan kan worden (categorie 3). Training en coaching kunnen hierin behulpzaam zijn. Als laatste stap: monitor of de werkstress op een acceptabeler niveau gekomen is en pas zaken aan als het weer dreigt mis te gaan.

Bronnen:

Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (2013). TNO/CBS-rapport. ISBN: 978-90-5986-444-3

Arnold, J (2010). Psychologie van arbeid en organisatie. Mensen en hun werk. Amsterdam: Pearson. ISBN: 978-90-430-1851-7

 

 

Leiderschap en leiderschapsstijlen

Leiderschap wordt alom gezien als het vermogen om een groep zo te beïnvloeden dat deze groep zich voor een visie of specifieke doelstelling zal inzetten. Als leider kun je dat natuurlijk op verschillende manieren doen. Een mooi onderscheid, vanuit wetenschappelijke literatuur, hierin is transactioneel- en transformationeel leiderschap.

Transactioneel leiderschap

Bij deze vorm van leiderschap sturen leiders groepsleden aan in de richting van vastgestelde doelen, door duidelijk te maken welke rollen en taakvereisten er zijn. Dat kan een transactioneel leider op een actieve of passieve manier doen. Actief door vast te stellen wie er niet volgens de richtlijnen zijn/haar werk uitvoert en hierop bij te sturen. Passief door er volledig op te vertrouwen dat medewerkers hun werkzaamheden naar behoren uitvoeren. Een transactioneel leider is met name doelgedreven, wat overigens niet inhoudt dat het doel dan automatisch ook bereikt wordt!

Transformationeel leiderschap

Transformationeel leiders inspireren anderen om boven zichzelf uit te stijgen ten bate van de organisatie. Transformationeel leiders leggen de nadruk op ontwikkeling van medewerkers, ze zijn in staat om anderen op dusdanige wijze te beïnvloeden en inspireren dat ze zich extra inspannen voor de doelstellingen van de groep.

Het is een misverstand om te veronderstellen dat deze twee typen leiderschap tegengesteld zijn aan elkaar. Ze vullen elkaar aan, waarbij transformationeel leiderschap voortborduurt op transactioneel leiderschap. Een transformationeel leider kan alleen effectief zijn als er doelgerichte kenmerken in zijn leiderschapsstijl aanwezig zijn (een transactionele component). Hanteert een leider een transactionele wijze van leidinggeven, maar heeft hij/zij geen transformationele kwaliteiten, dan wordt het moeilijk om een écht goede en succesvolle leider te zijn. Door deze wetenschappelijke inzichten kunnen leidinggevende aan de slag gaan met het ontwikkelen van transformationeel leiderschap (middels coaching/training) om effectiever te zijn in de dagelijkse praktijk.

Bron: Robbins & Judge (2011). Gedrag in organisaties. Amsterdam: Pearson Education. EAN: 9789043095174